Hoe een goed idee slecht kan uitpakken
De organisatie is uit zijn ‘jasje van processen’ gegroeid. Projectmanagers hebben steeds meer moeite bijdragen los te krijgen van andere medewerkers. Samenwerking gaat puur op persoonlijke relaties, vastgelegde afspraken zijn verouderd en er zijn geen formele processen. Wat dat voor de levertijden doet, laat zich raden. Chaos. De organisatie besluit het (persoonlijk) leiderschap van de projectmanagers te vergroten.
Versterken van persoonlijk leiderschap in een ‘uit het jasje gegroeide’ situatie brengt risico’s met zich mee. Het kan resulteren in een recht van de sterkste of luidste. Het is maar de vraag of de missie en visie van de organisatie daar dan mee gediend is. Een succesvolle aanpak versterkt per conclusie niet als eerste het (persoonlijk) leiderschap. Zon aanpak adresseert allereerst de context waarin dit persoonlijk leiderschap de missie en visie van de organisatie optimaal ondersteunt.
Hoe zit dat met projectteams
Leden van een projectteam zijn onderling afhankelijk. Alleen als allen succesvol zijn, wordt het project een succes. Succesvolle projectteams vertonen gedrag dat anders is dan dat van een team onderling onafhankelijke medewerkers, een ‘productie’-team:
| Teams met onderling onafhankelijke deelnemers: | Succesvolle projectteams: |
| Deelnemers hoeven zich alleen op hun eigen doelstellingen te richten. | Leden richten zich op persoonlijke én projectteam doelstellingen. |
| Doelstellingen worden van bovenaf opgelegd. | Doelstellingen worden gezamenlijk vastgesteld. |
| Deelnemers opereren buiten het besluitvormingsproces. | Leden zijn actief betrokken bij het besluitvormingsproces. |
| Deelnemers hebben geen onderlinge relaties nodig voor het werk. | Deelnemers vormen vertrouwde, informele, ondersteunende relaties. |
| Conflicten worden als bedreiging gezien en vermeden. | Conflicten horen er bij en worden als een leerkans gezien. |
Volgens Quality Management goeroes Deming [noot 1] en Juran (in 1937) zijn 94% respectievelijk 80% van de organisatorische problemen terug te voeren op het systeem en slechts 6% / 20% op speciale oorzaken zoals de mensen in dat systeem. Je als eerste richten op de mensen en hun interpersoonlijke vaardigheden om het functioneren van een team te verbeteren, zonder daarbij het systeem kritisch te beschouwen, is per conclusie niet effectief. Het heeft zelfs twee negatieve gevolgen. Ten eerste kan het focussen op de mensen worden geïnterpreteerd als daar de schuld leggen, ten tweede maak je mogelijk zelfs zaken erger. In zijn boek The Fifth Discipline [noot 2] illustreert Senge dat laatste als volgt:
Nieuw team:
Uitgelijnd team:
Versterking van interpersoonlijke
vaardigheden zonder uitlijning:
Om een succesvol team te bouwen en een goede afstemming te creëren, moeten volgens Fry e.a. [noot 3] drie systeemvoorwaarden worden vervuld voordat goede, productieve interpersoonlijke relaties zich kunnen ontwikkelen: een gedeelde visie en doel, een duidelijke taakverdeling en duidelijke procedures voor het nemen van beslissingen, communicatie en het omgaan met verschillen van inzicht (‘conflicten’).
Als deze drie systeemvoorwaarden aanwezig zijn, wordt het de moeite waard om te investeren in de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden, met name de vaardigheden voor dialoog en discussie die teamleren ondersteunen.
Hoe pak je het aan
Om vast te stellen wat het niveau van gelijkgerichtheid in een team is en in hoeverre aan de drie systeemvoorwaarden wordt voldaan, kan een vragenlijst over teameffectiviteit worden gebruikt. Ook kan de mate van gelijkgerichtheid bepaald worden in een teambuilding-sessie met behulp van bijvoorbeeld teameffectiviteitskaarten [noot 4]. In dat geval moet van tevoren duidelijk zijn waarom en met welk doel het team moet nadenken en verbeteren, dus een of meer intakegesprekken met de leider en met teamleden zijn van absoluut belang.
Afhankelijk van de uitkomst van het vooronderzoek, kan in een teambuildingsessie systeemconditie nummer 1, gedeelde visie en doel worden aangepakt. Dat kan bijvoorbeeld met behulp van de vragen die Collins en Porras suggereren in hun boek Built to Last [noot 5]. Met deze vragen wordt een veel grotere diepgang bereikt dan met alleen een missieverklaring of doelstelling, hoe goed geformuleerd ook.
Voor systeemconditie 2, rollen, moet worden bepaald welke specifieke en unieke bijdrage elk teamlid levert aan het teamdoel, en of het teamlid zich gerespecteerd en uitgedaagd voelt door de uitnodiging om deze bijdrage te leveren. Behalve het bepalen van de inhoud van ieders bijdrage, is het teamrolprofiel van de afzonderlijke teamleden en van het team als geheel een nuttig onderwerp voor verder onderzoek. Hiervoor kan de Belbin Team Role-benadering [noot 6], of eventueel MBTI, Disc of Insights worden gebruikt.
Systeemvoorwaarde 3, procedures voor het nemen van beslissingen, communicatie en het omgaan met conflicten, is een kwestie van discussie in een teambuildingsessie, gebaseerd op voorbeelden die betrekking hebben op de betreffende taak.
De interpersoonlijke relaties en de vaardigheden die deze ondersteunen, worden aangepakt tijdens de dialoog en discussie over de drie systeemvoorwaarden. Aan het einde van de dag zou een programma kunnen worden vastgesteld om interpersoonlijke vaardigheden waar nodig verder te verbeteren.
Wat overblijft is om een dergelijke sessie na afloop met de teamleider te evalueren. Een sessie is daarbij maar één interventie in een reeks van interventies, de sessie is zelden afdoende voor de hele opgave.
Noten
[noot 1] W. Edwards Deming (1982) Out of the Crisis, Cambridge (MA): MIT: “Ik schat dat naar mijn ervaring de meeste problemen en de meeste verbetermogelijkheden neerkomen op de volgende verhoudingen: 94% behoort tot het systeem ( verantwoordelijkheid van het management), 6% is speciaal”. Ook: “Vijfentachtig procent van de redenen voor falen zijn tekortkomingen in de systemen en het proces veeleer dan tekortkomingen van de werknemer. De rol van management is om het proces te veranderen in plaats van individuen lastig te vallen dat ze het beter moeten doen.”
[noot 2] M. Senge (1990) The Fifth Discipline; The Art & Practice of The Learning Organization, New York: Doubleday
[noot 3] Fry, Rubin, Plovnick, Dynamics of Groups that Execute or Manage Policy (2001) in Groups at Work, ed. Marlene E. Turner
[noot 4] https://www.thema.nl/spel-teamspel/
[noot 5] Jim Collins, Jerry I. Porras ((1994) Built to Last , New York: HarperCollins Publishers Inc.
[noot 6] R. Meredith Belbin (2010) Team Roles at Work, London: Routledge
